In aller Kürze: Was waren Geschäftsmodell und Vision von AlcaSynn Pharmaceuticals?

AlcaSynn war ein Spin-off der Universität Innsbruck im Bereich der Medizinalchemie der Morphinane. Morphinane sind Substanzen, die dem Morphin strukturverwandt sind. Ziel war es, ein Schmerzmedikament zu entwickeln, welches stärker wirksam als Morphin, aber weitgehend frei von den für Morphin typischen Nebenwirkungen wie Schläfrigkeit oder Verwirrtheit ist. Kommerzialisiert werden sollte die Entwicklung über das klassische Biotech-Geschäftsmodell: Entwicklung der Substanz bis zum Abschluss der klinischen Phase IIa, gefolgt von einer Auslizenzierung an BigPharma gegen Downpayments, Milestonepayments und Royalties.

Wie ging es nach der Gründung weiter? Was waren die bedeutendsten Momente in der Unternehmensgeschichte?

Einer der bedeutendsten Momente war sicherlich noch vor der Gründung als GmbH, als wir 2003 als erstes und vermutlich einziges österreichisches Team den Scienc4Life Venture Cup gewinnen konnten. Da "meine" drei Wissenschaftler auf einem wissenschaftlichen Kongress in Frankreich waren, war ich alleine in Frankfurt bei der Prämierung und Österreichs extra angereiste Handelsdelegierte wunderte sich beim Pressetermin nicht wenig, dass ich als geborener Leverkusener eher Kölsch als Tirolerisch sprach.

Wann und was war der Höhepunkt in der Geschichte von AlcaSynn?

Der Höhepunkt der AlcaSynn war zwei Jahre nach Gründung der GmbH erreicht, als wir im Sommer 2006 die börsennotierte Wiener Sanochemia Pharmazeutika AG als strategischen Partner gewinnen konnten. Zwar kostete der 12 Millionen Euro Deal in Form einer Abtretung von Anteilen, gemischt mit einer Kapitalerhöhung, die Mehrheit der Anteile (60 % für Sanochemia), aber dafür war scheinbar die Finanzierung der Entwicklung des ersten Entwicklungskandidaten bis zur Phase IIa gesichert. Es gab viel Medienberichterstattung: TV, Radio, Zeitung, viele Politiker, eine professionell organisierte Pressekonferenz mit viel Prominenz und tolle Bilder, die ich noch heute gerne ansehe. Tut der Seele doch gut, wenn man ehrlich ist.

Was war Ihr größter Fehler? Wäre er vermeidbar gewesen?

Mein größter Fehler war es wohl, den Einfluss der kulturellen Unterschiede zwischen Academia und Business auf den Erfolg eines Unternehmens unterschätzt zu haben. Daraus folgte dann der zweite Fehler, der unzureichenden Kommunikation mit dem Gründerteam über die persönlichen Ziele der einzelnen Teammitglieder, die sie mit dem Unternehmen erreichen wollen. Ohne, aus verständlichen Gründen, zu sehr ins Detail zu gehen, möchte ich einfach mal exemplarisch mögliche Interessen aufzählen, die Teammitglieder bei der Ausgründung eines Start-ups aus der Academia gehabt haben könnten:

1. Ich möchte jetzt ein paar Jahre hart arbeiten, damit ich später soviel Geld habe, dass ich mich frühzeitig zur Ruhe setzen kann.
2. Ich weiß, dass das Molekül Milliarden wert ist und will mich gleich zur Ruhe setzen.
3. Ich möchte meine akademische Arbeit dadurch beflügeln, dass ich über ein eigens gegründetes Start-up Fördermittel erhalten kann, die nur in Kombination mit einem SME fließen.
4. Ich möchte berühmt werden.
5. Ich möchte Chef sein können.
6. Ich finde Firmenauto, -kreditkarte und -reisen gut.
7. Ich finde Titel mit "C" klasse (CEO, CFO, CSO, COO etc.).
8. Ich denke, dass die Labore in Unternehmen deutlich luxuriöser sind als die an der Uni.

Diese Liste kann sicherlich jeder, der jemals Mitglied eines akademischen Gründerteams war, ad infinitum ergänzen.

In einer frühen Phase wäre möglicherweise noch eine entsprechende Angleichung der Interessen und Ziele oder zumindest der Erwartungen diesbezüglich möglich gewesen. Wenn man dann feststellt, dass die erwarteten Ergebnisse sich nicht oder nur unter Aufbietung großer Mühen einstellen, steigt der Frust doch sehr an. Das Aufeinanderprallen nicht ausgesprochener Erwartungshaltungen führt zu unschönen emotional geführten Diskussionen. Dann ist es sehr schwer, das Ruder noch mal herumzureißen. Hinzu kommt, dass ich nach meinem Biologiestudium in einer, wenn auch kleinen, aber doch in Bezug auf Werte und Kultur klassischen Unternehmensberatung sozialisiert wurde. Das heißt, dass es klare Verantwortungsbereiche, Prozesse und Anweisungen gab; dass überdurchschnittliche Leistung und Duldsamkeit einfach vorausgesetzt und "reportet" wurden. Ich kam dann als Externer ins Team, um dieses "zum Sieg zu führen". Da prallen dann schon mal preußische und bajuwarisch/habsburgische Mentalitäten aufeinander. Und ich kann nicht von mir behaupten, dass ich da einen Kantersieg wie 1866 in Königgrätz davon getragen hätte (lacht).

Als Sie zum ersten Mal bemerkt haben, dass etwas nicht so läuft wie geplant – wie ist Ihr Team damit umgegangen?

Es kam dann recht schnell zu einer "Frontenbildung". Ich bin mir sicher, dass jedes einzelne Teammitglied eine eigene implizite Agenda hatte, aber wie in der Politik auch, tun sich dann Fraktionen mit kompatiblen Interessen zu Koalitionen zusammen. Die Koalitionen sind zum einen dauerhafter Natur – sozusagen "natürliche Koalitionspartner" – können zum anderen aber in Bezug auf unterschiedliche Themenfelder aufbrechen und wechseln. Ich persönlich habe einerseits versucht, mich streng an meine Aufgaben und Verantwortlichkeiten als Geschäftsführer zu halten, wie sie im GmbH-Gesetz und in der Verfassung des Unternehmens festgeschrieben sind. Andererseits habe ich versucht, den Interessen der einzelnen Player weitgehend nachzukommen. Das klingt allerdings vernünftiger, als es ist. Denn es führt zu einer Ineffizienz, da nicht an einem Strang gezogen wird und die Unzufriedenheiten der Beteiligten nicht wirklich gelindert werden, da die gemachten Kompromisse meist nicht als ausreichend bewertet werden.

Sie sind nun Teil des Science4Life-Expertennetzwerk und geben Ihre Erfahrung als Coach weiter. Wie helfen Ihnen gerade die negativen Erfahrungen dabei?

Wenn ich als Coach mit einem Team arbeite, führe ich, wenn möglich, zu Beginn eine Art "Tiefeninterview" mit jedem Teammitglied. Hierbei versuche ich, in die tieferen Schichten der Persönlichkeit einzudringen, um zu verstehen, wie die Person tickt und welche persönlichen Ziele sie im Zusammenhang mit dem Start-up verfolgt. Das klingt esoterischer als es eigentlich daherkommt. Gerne ca. zwei Stunden im Café bei Kaffee und Hörnchen. Wenn die Ziele der Teammitglieder zu sehr voneinander abweichen, so ist das im Team offen anzusprechen. Weiter erlaubt es mir herauszubekommen, auf welche Befindlichkeiten ich als Coach im Umgang mit dem Team und den Einzelnen achten muss. Und nicht zuletzt hat das Ergebnis der Gespräche ggf. auch Einfluss auf die unternehmerische Strategie des Start-ups. Um ein einfaches Beispiel zu nennen: wenn ich ein recht homogenes Team von Gründern habe, die eine geregelten Tagesablauf, Urlaub, Familie und die Verbundenheit mit ihrem Heimatort hoch auf der Prioritätenliste ansiedeln, so brauchen wir keine Unternehmensentwicklung zu planen, die die Einwerbung von Risikokapital voraussetzt. So ein Team wird keinen VC-Investor finden, und wenn doch, werden entweder der VC oder das Team sehr unzufrieden werden, vermutlich aber beide.

Welches zentrale Learning würden Sie am liebsten an jeden Gründer weitergeben?

Nicht frei, sondern wörtlich nach Schiller: „Drum prüfe, wer sich ewig bindet, ob sich das Herz zum Herzen findet! Der Wahn ist kurz, die Reu ist lang.“

Bitte erzählen Sie uns noch kurz etwas über sich!

Jahrgang 1966, bin ich in Leverkusen aufgewachsen und habe in Köln, Düsseldorf und Aachen Biologie mit dem Schwerpunkt Biochemie studiert. Nach meiner Promotion war ich in Berlin und München für eine auf Start-ups spezialisierte Unternehmensberatung tätig. Im Jahr 2002 kam ich nach Tirol, wo ich heute noch lebe. Von 2004 bis 2008 hatte ich die Geschäftsführung der AlcaSynn inne. Seit 2008 unterstütze ich unter meiner Marke "Waterbergh" Gründer innovativer Hightech-Unternehmen von der Ausgründung bis zum Verkauf des Unternehmens.